Mi pasión y profesión: la comunicación corporativa.
Mi bagaje: dirección general, dircom y periodista en medios.

Sebastián Cebrián

Isabel II, una reina reputada que hoy cumple 70 años en el trono

Si nos atenemos a que la reputación es la suma de la realidad más el reconocimiento y que la realidad de Isabel II, una de las reinas más longevas de la historia, ha cambiado tanto como el mundo en estas siete décadas, debemos poner sobre todo en valor el reconocimiento que hoy día le profesan siete de cada diez británicos, al considerar como de bueno o muy bueno su mandato. Tiene mérito porque se consigue tras las innumerables polémicas que han marcado siempre su entorno familiar; la más reciente, el presunto abuso a una menor de su hijo Andres; antes, los controvertidos divorcios de sus tres hijos; la muerte de Diana de Gales; los diversos escándalos de su hermana -la princesa Margarita-, o las graves acusaciones de racismo por miembros de su propia familia, entre otros.  

Afirmar que Isabel II es una reina reputada -sin una investigación empírica y una metodología robusta- es algo aventurado, pero me atrevo a compartir algunas reflexiones relacionadas con un reinado que siempre ha estado en el foco de la opinión pública mundial y que mantiene su reconocimiento. Isabel II ha sabido sobreponerse a todas las adversidades y dramas inherentes a 70 años de historia, con subidas y bajadas importantes -la más relevante la de 1997, coincidiendo con la muerte de Lady Di, cuando el diario monárquico y conservador Daily Mail, publicó una controvertida encuesta en la que el 70% de los británicos deseaba que su soberana abdicase y diese paso a nuevas generaciones. Este hito, de índole además personal, representó posiblemente uno de los golpes reputacionales más duros a su reinado como consecuencia del nivel de desafección que la reina mostró, en un primer momento, hacia la que ya ha pasado a la posteridad como “la princesa del pueblo”, y que incluso obligo a la propia reina a rectificar.    

Los principales logros conductuales de Isabel II -que no geopolíticos o socioeconómicos -lo que daría para varios libros- se sintetizan en haber conseguido llegar hasta aquí como una monarca querida y respetada por la mayoría de sus conciudadanos. Todo empezó hace 70 años cuando una joven reina, con tan solo 25, encandiló a un Reino Unido que afrontaba las duras consecuencias de la posguerra y el desmantelamiento del que fue un reconocido imperio colonial. Hoy, siete décadas después, la reina demuestra principios aplicables a cualquier empresa, institución o entidad, longevas o no en el tiempo y que incluso también son aplicables al devenir de nuestra propia corona y al de nuestro rey, Felipe II . Yo distinguiría tres hitos para el caso de Isabel II: la coherencia, saber evolucionar desde las tradiciones y un inquebrantable sentido del deber hacia su país y hacia lo que este representa real o aspiracionalmente.     

La reina ha demostrado coherencia, incluso en medio de las peores crisis personales, institucionales o globales con las que ha lidiado. Ha ejercido siempre el papel que le correspondía como monarca y lo ha hecho además en un contexto con demostradas malas prácticas por parte de familiares y allegados. En segundo lugar, ha reinado desde una independencia obligada hacia el poder ejecutivo de los 14 primeros ministros que ha visto pasar como monarca y pese a sus sabidas desavenencias con algunos de ellos; las más graves las vividas con Margaret Thatcher, que incluso llego a salpicar los tabloides británicos.

Isabel II también ha sabido evolucionar y hacerlo además desde un respeto incluso desfasado hacia unas tradiciones que desconectaban con las nuevas expectativas y demandas de los ciudadanos de un mundo muy diferente al de 1953. Es cierto que algunas de esas evoluciones han llevado años, por no decir décadas, pero fue ella quién decidió que la BBC entrara en Buckingham Palace para mostrar al mundo como era el día a día de su familia, o recibió en Londres a los astronautas el Apolo 11 tras su llegada a la luna.

Su último gran gesto evolutivo lo ha tenido hace solo unas horas cuando en el comunicado remitido por su 70 aniversario afirmase, por primera vez y por increíble que parezca, que “cuando llegue el momento, se reconozca a Camila como reina consorte”. Esta afirmación, evitada durante décadas, rompe con la inercia de que una mujer divorciada y casada en segundas nupcias -igual que su hijo Carlos- estuviera condenada a ser relegada a un segundo plano de la realeza aunque estuviese casada con el mismísimo futuro Rey.    

Por último, la reina ha demostrado un inquebrantable sentido del deber como así está recogido en las hemerotecas. Siempre se le ha reconocido un compromiso incondicional hacia la nación que representa y hacia sus intereses y, aún hoy, mantiene una agenda institucional impropia de una persona que se acerca al siglo de vida.

Demostrada la transferencia reputacional que existe según Villafañe & Asociados entre los líderes y las instituciones o empresas que dirigen o representan, Gran Bretaña gana con su reina más que pierde y posiblemente también ganan buena parte de las monarquías mundiales, que no son tantas y que cada vez tiene más detractores. Y es que el futuro de las monarquías depende de la actuación de sus monarcas, que deben reinar desde el ejemplo, con comportamientos intachables desde la coherencia, de su capacidad para conectar con los grupos de interés de su corona y de su país, poniendo al ciudadano en el centro de la acción y asumiendo que no una sino cientos de veces, sufrirán y seguirán sufriendo los envites de un entorno casi siempre hostil y para el que hay que saber estar a la altura, más si eres la reina o el rey.    


Liderar desde la reputación en un mundo diferente


La pandemia que nos azota y que convive y convivirá con nosotros, ha provocado la mayor crisis económica y social de nuestro mundo conocido. Ha creado un contexto tan diferente, que no existe ninguna carta de navegación que nos ayude con las claves para la supervivencia de empresas, organizaciones o Gobiernos.

El mar por el que navegamos los ciudadanos es tan bravío y la tormenta, tan persistente, que el liderazgo de los llamados a tomar las grandes decisiones se antoja vital.  El reciente informe publicado por Villafañe & Asociados sobre la visión de los ceos iberoamericanos en relación al covid-19, pone de manifiesto que cerca de un 40% espera descensos de entre un 30 y un 60% de la facturación de sus negocios. La OCDE recoge que las 20 economías más ponderosas del planeta -excepto China- cerrrarán este ejercicio con un PIB negativo de entre el 2,9% y el 11,5%. Tampoco es cuestión de resarcirse en las cifras ni en el complejo futuro; pero es un hecho que las compañías y sus líderes se han visto obligados a evolucionar más en seis meses que en los últimos seis años.

En este escaso periodo de tiempo hemos visto como los líderes han eliminado todo lo que no aportaba un valor esencial. Además de mantener lo imprescindible ha sido necesario identificar y activar las oportunidades que siempre crea una gran crisis; y si saber qué parar y qué activar es importante, saber cuando acerlerar todavía lo es más.

Con motivo de la pandemia, toca hacer más con menos. Se ha convertido en un asunto clave analizar y escuchar cuáles son las nuevas necesidades, prioridades y expectativas de los grupos de interés de las compañías.

Para empezar, se ha recuperado el propósito exigible a cualquier organización. Tener un buen producto a un buen precio es un axioma del siglo XX y ya no es el único valor diferencial. Sólo serás elegido si eres realmente respetado y admirado por todo lo que haces pero, sobre todo, por cómo lo haces y por cómo lo hayas contado.  

Gestionar la reputación con un ennfoque multistakeholder en época de pandemia e introducirla como driver de negocio marcará por tanto la diferencia en muchas compañías por varias razones. Los CEOS aseguran, según el ultimo informe de V&A, que los empleados y clientes pasan a ser más prioritarios que nunca, por encima incluso que la continuidad de negocio -si los primeros no están alineados con el propósito corporativo y objetivos reputacionales y de negocio, no se conseguirá lo segundo-.

Estamos ante un nuevo liderazgo que gana por tanto  protagonismo hacia el interior de la organización: “se fundamenta en la cohesión y alineamineo de los colaboradores en la que el liderazgo actúa como catalizador de la recuperacion”, -lo citan como primera prioridad cuatro de cada 10 ceos-.

También es un liderazgo que asume el rol de la sostenibildiad de la empresa con la sociedad para que se identifique como “empresa ciudadana”; y es multistakeholder, -estos dos últimos preceptos son la prioridad número uno para tres de cada diez ceos-.

Al igual que un velero debe arriar velas cuando la tormenta arrecia, también debe intentar mantener el rumbo e incluso avanzar para evitar perderse o acabar en el  fondo del mar. El nuevo liderazgo debe ajustar la navegación al contexto.

El 40% de los ceos iberoamericanos reconoce la necesiaria flexibilidad laboral y el teletrabajo y el gran dilema está en maximizar o minimizar la actvidad económica -porque así opinan por igual el 26% de estos líderes-. Esta es sin duda la gran incógnita ya que si prevalece la minimización del riesgo y se decide parar el barco; frente a encontrar el equilibrio que también incluye activar y acelerar nuevas cosas, la recuperación será muy lenta y arrastrará a muchos.

Reivindiquemos por tanto la prudencia necesaria en este contexto pero asumamos también que las olas se surfean sí o sí porque si no te engullen. Es tiempo de líderes valientes, responsables, confiables, eficientes, cercanos y sociales; que analicen que cambia y porqué en sus grupos de interés y que adapten desde la flexibilidad sus organizaciones para mantener la licencia social que les otorga el liderazgo.  

Los líderes deben reivindicar el propóstio de sus organiaciones, poner a las personas en el centro, saber acertar en sus decisiones, donde recortar, que activar y que acelerar e incorporar más que nunca la reputación como driver de sus negocios para alinearse con las nuevas necesidades, el nuevo mundo, y que sus compañías sean las elegidas.

Todo ello deberá ir acompañado de una comunicación veraz, que responda a la realidad de los hechos y que sea inteligente por utilizar el canal adecuado para cada grupo de interés. El mensaje debe adaptarse a cada audiencia y tener la capacidad de llegar a quien se debe llegar, haciéndolo además de forma alineada con las expectativas porque su cumplimiento en los tiempos que vivimos no sólo te darán el reconocimiento, si no la supervivencia.


Los ciudadanos «borregos» y el perro mordedor

Vuelta al deporte outdoor en España con sabor agridulce

La Real Academia de la Lengua Española define varios significados para la palabra «borrego». Uno de ellos es el de una «persona ignorante, burra, imbécil o tonta, un obstinado sin razón o un necio incapaz de reconocer que se equivoca, un imprudente».

Hoy dos de mayo de 2020 ha sido el primer día en España en el que tras 49 días de confinamiento férreo, se ha podido salir a hacer deporte con «reglas»; se puede salir a andar, correr o montar en bici de seis a 10 horas y de 20 a 23 horas… porque el resto de franjas horarias están reservadas para las personas mayores y para niños acompañados.

La mañana en el barrio residencial en el que vivo a las afueras de Madrid ha tenido mucha niebla, como si quisiera recordarme el drama nacional que seguimos viviendo en nuestro país y en la mayor parte del mundo, con miles de fallecidos y contagiados.

Mi ilusión por la autorización para poder pedalear cuando además tengo la gran suerte de contar con un entorno campestre y de espacios abiertos era alta pero ha durado poco. Mi sensación se ha convertido en agridulce cuando el camino se ha convertido en una vereda por la que transitaban muchos ciudadanos «borregos». Acaso estos ciudadanos borregos no saben como el resto que:

  • No se debe montar en bici en grupo y mucho menos ir de charla y embotellar los pasos estrechos.
  • No se debe hacer paradas para disfrutar del paisaje o sentarse a comer en bancos.
  • No se debe salir a andar con toda la familia al parque o con los vecinos y amigos en esta franja horaria.
  • No se debe ir de competición sin respetar los espacios mínimos de seguridad o arrollar a corredores o a otros ciclistas.
  • No se debe salir de paseo más allá de un kilómetro de tu domicilio. Si deseas alejarte puedes hacerlo pero en bici y dentro del término de tu municipio.
  • A las 10 horas de la mañana todos en casa. No es concebible comprobar desde mi domicilio como un helicóptero sobrevuela la zona a las 11 de la mañana indicando a algún «irresponsable» rezagado que regrese a su domicilio…

¿Es tan difícil de entender que seguimos en un Estado de Alerta y que doblegar esta dura pandemia pasa por actuar de forma responsable?. Algunos de los comportamientos que he visto hoy son deplorables y preocupantes. Si no somos capaces de estar a la altura no acusemos a terceros de lo que podemos provocar con nuestro desprecio a las reglas.

Soy un firme defensor de las libertades y derechos individuales y colectivos pero esto no tiene nada que ver con dichos derechos si no con que la actitud necia de algunos puede matar a otros. Los borregos necesitan de perros que les guíen, que les marquen los espacios y las zonas en la que deben estar o a las que dirigirse. Si hablamos de borregos obstinados entonces se precisa de perros que muerdan o no obedecen.

Si no cambiamos de actitud volveremos a casa y con razón, nos sancionarán duramente y será lo mínimo que nos pueda pasar y no habrá pretexto para los que actuando así, y si la situación empeora, se atrevan a politizar las decisiones o a echar la culpa a las autoridades por plantear medidas de alivio.

Quizás las autoridades deberían añadir a sus indicaciones que estas son incompatibles para los «ciudadanos borregos» y que lo mejor que éstos pueden hacer por el bien de todos es que estén lo más alejado posible del resto.


Sin “propósito” vital el Covid19 nos deshumanizará

Cuando se nos pregunta sobre nuestro propósito vital, personal o profesional, deberíamos poder responder a la razón por la que nos levantamos cada día; qué propósito motiva o mueve nuestra existencia más allá de sobrevivir y, si tenemos la suerte de contar con los medios y capacidades adecuadas, ¿nos basta con cubrir nuestras necesidades o damos importancia a poder ayudar al resto?.

La pregunta es igual de aplicable al mundo de la empresa o las instituciones… ¿cómo cambiaría nuestra vida si una determinada compañía, marca o institución dejase de existir?. Si la respuesta de sus grupos de interés es que “no cambiaría en nada” entonces dicha entidad acabará por desaparecer porque lo que es prescindible se sustituye, lo que no aporta valor se amortiza y lo que no se quiere de corazón, ni se elige ni se prescribe.  

El Covid-19 ya ha mutado para siempre nuestra forma de ver la vida. Nunca una crisis semejante había representado tal cura de humildad, tal sensación de vulnerabilidad, tal afloramiento de emociones y sensaciones, de incertidumbre, de reflexión y de tener que convivir con el sufrimiento diario de millones de semejantes que sufren o sufrimos al mismo tiempo.

Hablamos de situaciones terribles a nivel mundial como la de no poder dar la mano a un ser querido en su lecho de muerte, no poder despedirse del que se va, o dejar varios días a un familiar muerto metido en una bolsa y a la puerta de casa para que lo recojan; hablamos de héroes como los sanitarios, cuerpos y fuerzas de seguridad del Estado, fuerzas armadas, personal de residencias de ancianos que trabajan sin descanso para salvar a semejantes sacrificando incluso sus propias vidas. Periodistas, personas anónimas que conducen un camión, trabajan en un supermercado, recogen la basura o cubren los servicios básicos que nos permiten a la mayoría mantener una reclusión obligada.

Escuchar cada día sirenas de reconocimiento que encogen el corazón, que te animan a resistir para vencer un mal que nos iguala a todos, que no distingue entre naciones ni clases sociales, que no sabe de ideologías y que sólo puede humanizarte o convertirte en una hiena sin corazón.   

Los seres humanos, las empresas, los gobiernos deben escoger quiénes quieren ser en esta crisis y, sobre todo, quiénes serán tras la misma. No hay espacio para los grises cuando jarrea. Para muchos, lo más inmediato e incluso comprensible, es el camino del miedo, de la parálisis, de esperar a que otros nos ayuden. Nuestros mayores por ejemplo solo tienen esa opción porque son dependientes, igual que los niños, y es fácil entender que no sobrevivirán sin ayuda.  

Los más reflexivos intentan interiorizar su nuevo rol, asumir que es lo que les toca hacer, ser responsables y mantener el equilibrio en medio de una de las mayores crisis de sus vidas.

Los más necesarios son los valientes pese al riesgo que asumen por serlo. Son aquellos que  reafirman su propósito vital. Son los que proyectan su existencia más allá de si mismos y piensan que hoy, más que nunca, están llamados a un fin superior que empieza por hacer lo que deben hacer para, en primer lugar, preservar la vida y la salud de sus semejantes y, en segundo lugar -hacer todo lo que humanamente sea posible para ayudar.  

El poeta y teólogo islámico Rumi aseguró en el Siglo XIII que “antes de que la muerte se lleve lo que se te ha dado, da lo que tienes para dar”. El Covid-19 ha eliminado en un tiempo récord la ceguera existencial que nos impedía ver la necesidad de un propósito vital para personas, empresas o instituciones. Debemos existir por algo que nos trascienda, debemos tener una visión -qué aspiramos conseguir para nosotros y para nuestros semejantes- y debemos diseñar una misión -¿cómo vamos a hacerlo?.

Miles de seres humanos anónimos nos sobrecogen a diario con sus grandes y pequeños gestos. Es el descubrimiento de una generosidad latente, a veces hasta desconocida que ves en la expresión de un anciano que sobrevive a la enfermedad ó en el sanitario exhausto que llora de emoción cuando un enfermo sale de la UCI, en los miles de gestos de celebrities, deportistas o ciudadanos anónimos que donan lo que más quieren para ayudar, gestos de un enorme amor y solidaridad hacia el resto.  

Son también muchas las grandes y pequeñas corporaciones e instituciones que nos han emocionado con decisiones inauditas. Las empresas que no tengan un propósito desaparecerán, las que no sean coherentes con el mismo, también lo harán, las que antepongan el interés de los suyos al del colectivo destruirán su reputación. Afortunadamente hay muchos ejemplos de buenas prácticas antes amortiguadas por un sistema consumista y un entorno competitivo que dejaba poco espacio para la reflexión y el mundo interior.

Compañías de todos los sectores se han volcado en ser parte de la solución ofreciendo licencias y herramientas gratuitas para trabajar; ayudas económicas para las personas más necesitadas; gigabytes de datos; contenidos educativos en abierto; pagos inmediatos a pymes; mantener retribución de empleados pese al cierre de centros; donar parte de salarios; líderes difícilmente accesibles a disposición de aquel que más lo necesita. Plataformas educativas en abierto, cambio de producciones para fabricar respiradores ó material sanitario; líneas telefónicas gratuitas y profesionales para todo tipo de consultas. Es abrumador. Es estar a la altura y es reforzar la reputación y existencia de quién así actúa. 

Gobiernos e instituciones deberían ser también capaces de estar a la altura de las circunstancias. Se han tomado grandes y necesarias decisiones como reconvertir espacios púbicos en hospitales, dotar líneas de financiación para todo tipo de necesidades y dinamizar así la economía. Lo peor es cuando en momentos como éste escuchas discursos interesados, partidistas o ideológicos. Es abominable y causa desprecio y desafección hacia los que los pronuncian.

La reputación de los que nos gobiernan, de la oposición, de los partidos políticos y de los países en general está también en juego. Es tremendo ver la irresponsabilidad de algunos líderes mundiales que minimizan o minimizaron el riesgo, que no tomaron decisiones cuando manejaban información clave para saber el riesgo que asumían, que se burlaron de los que lo anticiparon y, de forma indirecta de los que se juegan la vida para atajarlo; de los que anteponen el interés particular al colectivo, de los que hablan antes que hacen, de los que piensan sólo en el rédito político.

Decisiones infames o, simplemente malas decisiones, se llevarán por delante empresas, líderes y Gobiernos y dañará la reputación de muchos países cuando esto pase. En el ámbito europeo, por ejemplo, decisiones timoratas para hacer frente común ante una crisis de estas dimensiones, podrían llevarse incluso por delante a la Unión Europea. Es el ahora o el nunca.    

Las personas, las corporaciones y las instituciones debemos ser parte de la solución. A todos nos toca arrimar el hombro y hacerlo pensando en el bien común. El momento que nos ha tocado vivir nos transciende y debemos aprovecharlo para, desde nuestro ámbito de responsabilidad, pelear y dar un paso adelante.

Para el individuo, pudiera ser suficiente con estar en casa recluido porque eso salva vidas, pero sólo para aquel que pueda, hay que aspirar a ir más allá, a crecerse ante la adversidad, a pelear por salvar su trabajo como autónomo, a conseguir que sobreviva la pyme creada con gran esfuerzo o la de los que trabajan en la misma. Toca confiar más que nunca en los que son dignos de nuestra confianza, en los que trabajan con nosotros, en preocuparse por el que sufre, porque en situaciones adversas es cuanto se aprecia la verdadera talla de nuestra capacidad y, sobre todo, de nuestra humanidad. 

Cuando el ámbito profesional está vinculado a una multinacional hay si cabe una mayor responsabilidad al poder utilizar medios y capacidades de las que otros no disponen. Se debe hacer de forma adecuada y al servicio del bien común, porque hoy, más que nunca, toca demostrar coherencia con un propósito que no puede sustentarse sólo en la obtención del resultado económico.

Las compañías en general no sólo deben proteger a “los suyos”: empleados y clientes, si no a todos los grupos de interés que se relacionan con ellos, poniendo a la sociedad civil en el foco. Los que no lo hagan dañarán las percepciones de sus grupos de interés y, lo que es más importante, no obtendrán la licencia social para operar. Muchas organizaciones deberán resetear su posicionamiento, su estrategia, verán cambiar las percepciones y demandas de sus grupos de interés, tendrán que volver a definir su ADN porque todo será diferente y se te juzgará por todo lo que hagas y lo que no hagas.

Pensemos que antes de que llegue el momento de partir de este mundo, si tenemos el tiempo o la suerte de mirar por el retrovisor de nuestras vidas, deberíamos anticiparnos a poder responder con un “sí” a la pregunta de si nuestro propósito vital ha merecido la pena. No debería haber mayor satisfacción que la de haber aportado nuestro granito de arena al desarrollo de nuestros semejantes, de nuestras sociedades o de nuestro planeta. El Covid-19 es una gran crisis y, por ello, una de las mayores oportunidades que jamás tendremos para reafirmar, redefinir o crear un propósito que nos reconozca como seres humanos o que, por el contrario, nos ampute el derecho a serlo.   


Como gestionar el presupuesto de un dircom en un entorno VUCA

Sobrevivir al cambio es algo implícito a la historia del ser humano y, el siglo XXI, el siglo de la tecnología, no es una excepción habiendo adoptado incluso el acrónimo VUCA. La denominación no es actual si no que la ideó la armada norteamericana hace ahora 30 años para denominar entornos volátiles, inciertos, complejos y ambiguos, y que hoy son el terreno de juego habitual para empresas y profesionales.

El dircom es uno de los directivos más expuestos a esta nueva realidad llena de desafíos. Definir y dimensionar adecuadamente un presupuesto de comunicación para gestionar las relaciones externas de las empresas con sus grupos de interés y ser capaz de medir y demostrar como su desempeño ayuda al desarrollo del negocio, exige una reflexión de fondo.

En primer lugar, las compañías mutan porque sus negocios de antaño cambian, obligándoles incluso a replantear su propósito, misión y visión; ámbito en el que el dircom juega un rol clave. Las empresas automovilísticas no venderán coches si no movilidad, los touroperadores ya no comercializan viajes si no experiencias y los bancos reconocen que el negocio financiero de antaño ya no es suficiente para asegurar su viabilidad. Precisan por tanto reajustar los objetivos reputacionales. Las compañías tienen que identificar su nuevo ADN fruto de la transformación necesaria en la que están inmersas.

También cambian los grupos de interés. Se emponderan unos –sociedad civil o empleados-y otros reducen su relevancia –medios de comunicación-. La empresa debe por ello Identificar necesariamente sus nuevos stakeholders y cómo éstos influyen en la construcción y destrucción de su reputación para lo que es imprescindible jerarquizarlos y ponderarlos.  

Poder identificar las prioridades a nivel de grupos de interés y objetivos reputacionales aporta la base empírica para diseñar planes de mejora adecuados y dotarlos presupuestariamente con los recursos estrictamente necesarios y justificados. En caso contrario, todo queda supeditado a la experiencia, la intuición y datos internos o externos relevantes pero no necesariamente ordenados para ser útiles.

El dircom del siglo XX tenía la experiencia como principal baluarte para su desempeño, así como su red de contactos –principalmente en los medios y administraciones publicas-, su capacidad para manejar información clave por su ascendencia al comité ejecutivo; y decidir cuándo, cómo y con quien compartir dicha información.

Hoy todo eso ya no es suficiente. Estamos obligados a utilizar ciencia, gestionar el bigdata  e implementar metodologías que nos ayuden en nuestro desempeño. La nueva realidad exige indicadores y dotaciones presupuestarias justificadas y obligadas a dar resultados medibles.  

Dichas metodologías te pemitirán identificar los gaps reputacionales de cómo te ven tus grupos de interés respecto a tus realidades. Solo así podrás definir y lo que es más importante, priorizar, los consiguientes planes de mejora que permitan el alineamiento con tus objetivos y el desarrollo de tu negocio. Nuevos canales, necesidad de adaptar mensajes y, sobre todo, medir lo que hacemos y cómo lo hacemos. 

El VUCA ha reinventado a las empresas, ha generado nuevos competidores, nuevas formas de relacionarse; nuevos grupos de interés, nuevas metodologías de gestión y medición que ahora, más que nunca, deben demostrar el aporte de negocio a nuestro desempeño; esas son las premisas del nuevo dircom y ese es el reto a asumir.

Debemos convertir los riesgos en oportunidades para emponderar la figura del dircom, dotarle de las herramientas y metodologías necesarias para anticipar riesgos reputacionales y alinearse con las nuevas exigencias competenciales.