Sobrevivir al cambio es algo implícito a la historia del ser humano y, el siglo XXI, el siglo de la tecnología, no es una excepción habiendo adoptado incluso el acrónimo VUCA. La denominación no es actual si no que la ideó la armada norteamericana hace ahora 30 años para denominar entornos volátiles, inciertos, complejos y ambiguos, y que hoy son el terreno de juego habitual para empresas y profesionales.
El dircom es uno de los directivos más expuestos a esta nueva realidad llena de desafíos. Definir y dimensionar adecuadamente un presupuesto de comunicación para gestionar las relaciones externas de las empresas con sus grupos de interés y ser capaz de medir y demostrar como su desempeño ayuda al desarrollo del negocio, exige una reflexión de fondo.
En primer lugar, las compañías mutan porque sus negocios de antaño cambian, obligándoles incluso a replantear su propósito, misión y visión; ámbito en el que el dircom juega un rol clave. Las empresas automovilísticas no venderán coches si no movilidad, los touroperadores ya no comercializan viajes si no experiencias y los bancos reconocen que el negocio financiero de antaño ya no es suficiente para asegurar su viabilidad. Precisan por tanto reajustar los objetivos reputacionales. Las compañías tienen que identificar su nuevo ADN fruto de la transformación necesaria en la que están inmersas.
También cambian los grupos de interés. Se emponderan unos –sociedad civil o empleados-y otros reducen su relevancia –medios de comunicación-. La empresa debe por ello Identificar necesariamente sus nuevos stakeholders y cómo éstos influyen en la construcción y destrucción de su reputación para lo que es imprescindible jerarquizarlos y ponderarlos.
Poder identificar las prioridades a nivel de grupos de interés y objetivos reputacionales aporta la base empírica para diseñar planes de mejora adecuados y dotarlos presupuestariamente con los recursos estrictamente necesarios y justificados. En caso contrario, todo queda supeditado a la experiencia, la intuición y datos internos o externos relevantes pero no necesariamente ordenados para ser útiles.
El dircom del siglo XX tenía la experiencia como principal baluarte para su desempeño, así como su red de contactos –principalmente en los medios y administraciones publicas-, su capacidad para manejar información clave por su ascendencia al comité ejecutivo; y decidir cuándo, cómo y con quien compartir dicha información.
Hoy todo eso ya no es suficiente. Estamos obligados a utilizar ciencia, gestionar el bigdata e implementar metodologías que nos ayuden en nuestro desempeño. La nueva realidad exige indicadores y dotaciones presupuestarias justificadas y obligadas a dar resultados medibles.
Dichas metodologías te pemitirán identificar los gaps reputacionales de cómo te ven tus grupos de interés respecto a tus realidades. Solo así podrás definir y lo que es más importante, priorizar, los consiguientes planes de mejora que permitan el alineamiento con tus objetivos y el desarrollo de tu negocio. Nuevos canales, necesidad de adaptar mensajes y, sobre todo, medir lo que hacemos y cómo lo hacemos.
El VUCA ha reinventado a las empresas, ha generado nuevos competidores, nuevas formas de relacionarse; nuevos grupos de interés, nuevas metodologías de gestión y medición que ahora, más que nunca, deben demostrar el aporte de negocio a nuestro desempeño; esas son las premisas del nuevo dircom y ese es el reto a asumir.
Debemos convertir los riesgos en oportunidades para emponderar la figura del dircom, dotarle de las herramientas y metodologías necesarias para anticipar riesgos reputacionales y alinearse con las nuevas exigencias competenciales.
